Los nuevos desafíos para las familias empresarias
La continuidad de la empresa familiar es cada vez menos seguir el camino, y cada vez más trazar uno nuevo inspirado en la historia construida.
Por Sergio Messing
“Con que alguno de los chicos pueda sentarse en mi lugar es suficiente. Aquí está claro lo que hay que hacer porque llevamos casi cien años de esta forma, y no nos ha ido mal”, contaba Enrique en una conversación personal que tuvimos en una asociación empresaria que él preside.
Él tiene setenta años y es quien conduce una industria química que fundó su abuelo en 1930 en Neuquén, y que creció y se consolidó como líder regional, y como una de las más importantes en su rubro a nivel nacional. Tiene ciento veinte empleados y estaban en proceso de renovación tecnológica cuando, a comienzos del año pasado, decidieron postergar las inversiones.
Es una sociedad entre cuatro primos, de los cuales dos trabajan en la empresa, Enrique y Carolina que es la responsable de las finanzas. Los integrantes de la cuarta generación, hijos de los actuales dueños, son nueve, y solo tres de ellos trabajan en la empresa en niveles de jefatura. Enrique y sus tres hermanos tienen doce nietos, algunos ya graduados universitarios, y a pesar de haber terminado carreras afines a la actividad de la empresa: hay dos ingenieros químicos, un ingeniero industrial y un licenciado en administración de empresas; ninguno ha manifestado interés en incorporarse a la empresa. De los tres herederos que hoy trabajan en la empresa, dos ya manifestaron que están armando sus propias empresas, con lo que uno solo quedaría trabajando en la empresa familiar en un futuro cercano.
En resumen, dos de los cuatro dueños conducen la empresa y están en edad de empezar a pensar en el retiro. Un solo integrante de la próxima generación aparece como relevo en un futuro cercano. Y ninguno de la generación más joven, la quinta de la empresa familiar, con interés por la misma.
Un fenómeno novedoso en el mundo de la empresa familiar es que aparecen familias empresarias cuyo problema dejó de ser la reiterada disputa por la ocupación de los lugares de poder en la empresa generada por la multiplicidad de postulantes para ocuparlos, y empezó a ser la escasez que por diversos motivos hizo que los más jóvenes no quieran trabajar en la empresa, y solo esté en su deseo continuar siendo sus dueños.
Una respuesta reiterada
Apresurada, es la de la calificación de las nuevas generaciones como poco comprometidas con historia familiar y con el trabajo, albergadas por la comodidad que tuvieron al nacer y crecer con disposición de recursos sin necesidad de esfuerzos. Es una explicación rápida, superficial y autocomplaciente de quienes entienden que su rol ha sido desempeñado y, entonces, cargan la responsabilidad en otros.
Creer que, como dice Enrique, “hacer así las cosas durante cien años” es suficiente para entusiasmar, motivar y generar sucesores que estén en condiciones de conducir la empresa familiar; puede haber sido una lógica válida hasta hace unos cuantos años atrás, cuando en la mirada de los hijos la empresa familiar era un lugar de trabajo casi obligatorio, en la que lo importante era la continuidad, aunque se llevará puesta deseos y vocaciones.
La idea de continuidad era la prolongación de la historia, de una historia que contenía a los miembros de la familia empresaria, que los sujetaba a un pasado sin poder elegir el papel que querían desempeñar. Las nuevas generaciones, los sub 30, piensan y actúan con otra lógica, casi opuesta a la descripta. Para ellos, la continuidad es la reconducción del pasado hacia el futuro que ellos desean. Quieren ser diseñadores y protagonistas de una historia que tiene posibilidades, lenguajes y normas distintas de las que sus mayores aprendieron y aplicaron.
No se trata aquí de discutir sobre las bondades o no de eso, sino simplemente de describir una realidad, de precisar las condiciones en las que hoy se da la sucesión en las empresas familiares. Para que haya sucesores tiene que haber una empresa, un lugar en ella, que interese, motive, atraiga a los más jóvenes.
Si no, como en la familia de Enrique, los potenciales conductores futuros que tenga la familia, se irán en busca de aquello que les interesa. La idea de que los sucesores tienen que adaptarse a la cultura y al futuro ya elegido para la empresa es un camino de expulsión de familiares con potencial. El cambio es incorporar las nuevas visiones y sus modos de construirlas, de las que son portadores los más jóvenes, para que la empresa se adecue a ellas, y así ser atractiva y convertirse en una opción de futuro para los sucesores.
Esto suena difícil y, a veces, inaceptable para personas de la generación de Enrique. Cambiar de actitud, admitir que hay otros modos, pensar que la verdad no reside en ellos, escuchar a los más jóvenes cuando siempre fueron ellos los que tenían que escuchar; es una tarea de alta complejidad y mucha dedicación, que debe ser comenzada cuanto antes.
Para ello, pueden colaborar algunas sugerencias fruto de la experiencia en el oficio:
• Cuanto antes se empieza a pensar en esto, más posibilidades hay para hacer cosas que faciliten el surgimiento y el desarrollo de sucesores dentro de la familia. A riesgo de exagerar, la sucesión puede comenzar cuando nace el primer integrante de la generación siguiente.
• Generar comunicación dentro de la familia respecto de lo que pasa en la empresa, las buenas y las malas, en acercar a los miembros de la familia a una realidad en la que, quieran o no, están incluidos; y darles la oportunidad de escuchar y de hablar es un modo de producir cercanía, pertenencia, compromiso.
• Escuchar con mucha atención a los más jóvenes permite identificar sus intereses, y sus modos de ver el presente y el futuro. Es una forma de incorporar una mirada hacia adelante más cercana, y por lo tanto más precisa, que está menos cargada por la historia y la experiencia en un mundo que cambió y lo seguirá haciendo.
• Generar dentro de la empresa espacios controlados para que aquellas ideas de los más jóvenes sean puestas en práctica como ensayos, que les permitan hacer experiencia, por un lado, y comprobar que en la empresa hay lugar para lo que ellos piensan, y no “que las cosas se hacen como hace cien años”.
Complejo pero posible. Más sencillo si se busca ayuda. Continuará.
