¿La continuidad de la empresa o la de la familia?

Omar y su hermano heredaron de su padre una empresa alimenticia que fue fundada en la ciudad de Mendoza hace sesenta y cinco años. Tiempo después de muerto el fundador, Omar le compró la participación accionaria a su hermano en una negociación en buenos términos de la que todo salieron satisfechos.

Tiene setenta años, está casado hace cuarenta y cinco con Vilma, con la que tienen cuatro hijos: dos mujeres y dos varones, de entre treinta y cuarenta años. Vilma trabajó en la empresa en el área de comercialización, hasta que hace quince años decidió retirarse. Las dos hijas mujeres son profesionales, una abogada y la otra arquitecta, y ejercen sus profesiones de manera independiente. Omar y Vilma son propietarios del cincuenta por ciento del capital accionario, y la otra mitad está repartida entre sus cuatro hijos por partes iguales.

Los dos hijos varones trabajan en la empresa, siendo los máximos responsables de las áreas de producción y de comercialización, y desde hace cinco años asumiendo, cada vez más, responsabilidades que su padre les va delegando a desgano. Entre los tres integran un espacio de dirección en el que se ponen en evidencia las divergencias a las que Omar hacía referencia en la conversación mencionada, que están tensando al extremo las relaciones interpersonales entre padre e hijos, e impactando negativamente en el desempeño de la empresa.

Las divergencias, los desacuerdos, los conflictos, son parte de la vida, consecuencia de la naturaleza humana que nos hace diferentes y nos lleva a situaciones en las que ponerse de acuerdo es una probabilidad, nunca una garantía. Cuando las dificultades para acordar son demasiadas y no se hace posible, los desacuerdos tienen a derivar en conflictos, hacia escenarios destructivos en los que todos pierden; y en el empecinamiento por seguir juntos, la familia empresaria va destruyendo su armonía y amenazando su empresa, fuente de su riqueza y el patrimonio acumulado.

Omar y sus hijos tienen personalidades fuertes y, cuando las discusiones suben de tono el trato entre ellos es ofensivo y descalificador. Esto hace que los diálogos sean cada vez menos frecuentes y los procesos de decisión eviten las instancias colectivas, haciéndose individuales y, por lo tanto, arbitrarias; lo que alimenta un círculo vicioso de enfrentamientos entre padre e hijos.

La voluntad de seguir juntos tiene un límite que, una vez llegado, debiera generar en la familia empresaria el interrogante de si vale la pena seguir juntos en los negocios a costa de dañar los vínculos y debilitar la empresa. La alternativa de cerrar una historia juntos para abrir otra separados genera dolor, culpa e incertidumbre. En algunos se vive como una traición ante la que prefieren morir en el intento de continuidad.

En otros casos, cuando aparece la posibilidad de que cada uno siga su camino después de un acuerdo justo logrado mediante un proceso constructivo y confiable, se vive el alivio de no tener que estar involucrados en forma permanente en conflictos familiares originados en la empresa. Dejar de ser socios para continuar siendo familia.

Claro que para que esto pueda suceder, es necesario tomar las decisiones a tiempo, y llevarlas a la acción teniendo en cuenta algunos criterios que reducirán los riesgos:

• Al haber varias partes involucradas hay que evitar que cada uno de los familiares busque su propio apoyo profesional, y consensuar en familia la elección de uno solo que represente los intereses de todos.

• Antes de empezar a hablar sobre los diferentes aspectos legales, patrimoniales y financieros de la separación, es imprescindible que se acuerde cómo será el proceso que llevará adelante la familia: objetivos, etapas, pasos, plazos; y así tener una planificación compartida que genere el compromiso de todos y modere las ansiedades de algunos.

• A lo largo de todo el proceso de negociación y acuerdo, es fundamental que todos los familiares estén informados de lo que está ocurriendo, porque los que no están participando también son parte interesada en que todo termine con el mejor resultado posible para la familia, tanto en lo emocional, relacional, como en lo patrimonial.

• Es clave que todos los familiares resguarden la confidencialidad respecto de la situación y de las negociaciones. Que circule información fuera de la familia generará rumores que la perjudicarán puede que originen movimientos de terceros interesados.

• Manejar el ritmo de trabajo de los participantes en los acuerdos hará que se avance sin apuros que generen un margen de riesgo alto y sin demoras que provoquen y potencien ansiedades en los familiares.

• Los avances del proceso de construcción de los acuerdos deben quedar registrados por escrito, para que haya una memoria colectiva que esté por encima de las personales, que cuando hay intereses individuales, a veces suelen ser traicioneras. Lo escrito puede modificarse con el desarrollo de las negociaciones, siempre y cuando haya aceptación para hacerlos.

• Si las conversaciones avanzan con dificultad y las negociaciones se estancan, una posibilidad es recurrir a la mediación, del propio profesional que está ayudando a la familia, o de otro especialista en esa práctica. Así, con apoyo externo, se removerán las trabas.

• Si aun así estas subsisten, está siempre la instancia de un arbitraje, en la que la definición del diferendo quedará en manos de quien sea elegido por la familia para resolverlo, siendo este un tercero neutral que conozca y priorice los intereses colectivos de la familia.

Omar y su familia deben dar un paso trascendental, y para eso necesitan sinceridad, honestidad, amor, coraje y lucidez. Las historias familiares, y dentro de ellas las de las personas que formar parte de la familia, pueden o no supeditarse a las historias empresariales. Cada familia decide, cuando no hay convergencia entre ambas historias, cuál de ellas privilegiará.

Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.