Como se maneja la caja en las empresas familiares
Una de las características repetidas en casi todas las empresas familiares, y en mayor medida cuando estas son pequeñas o medianas, es como se maneja el dinero que en ellas. Este aspecto de la gestión, en sí mismo, sirve para definir cuál es el grado de madurez y avances en la organización y diferenciación de los ámbitos familiares y empresarios que ha alcanzado.
Mg. Sergio Messing
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¿Por qué proponemos esta hipótesis?
Porque al habitual rol que juega en cualquier empresa, que permite financiar el movimiento cotidiano, el giro del negocio, las inversiones requeridas, pagarle ganancias a los socios cuando estas se consiguen, etc.; en la empresa familiar se agrega que es la fuente principal de ingresos del grupo familiar.
La escuela de los chicos, la cuota del club, los servicios del hogar, el crédito hipotecario, el cambio del auto, las tarjetas de crédito, el viaje a Disney de la nena que cumplió 15; todo, se paga con la plata que genera la empresa.
Más allá de la necesidad de definir una política financiera equilibrada no siempre presente, de la gestión de los recursos con las herramientas no siempre adecuadas, de un proyecto empresario que contemple con rigor las posibilidades y necesidades financieras; la tensión entre el destino del dinero, si para la empresa o para la familia, es toda una cuestión, y una discusión siempre abierta. A veces para tranquilizar, otras para encender fuegos que inician incendios.
La etapa de desarrollo y fundación de una empresa familiar se caracteriza por la centralidad que ocupa la empresa en todos los aspectos de la vida de la familia. Es lo que se lleva el tiempo, el esfuerzo, los sueños, las conversaciones y, por supuesto, casi todo el dinero. La familia vive con lo indispensable para que la empresa tenga todas las energías, los fondos, que demanda el crecimiento. Una buena proyección y planificación de las inversiones hará que estas no consuman más de la cuenta, sino que estén de acuerdo con las distintas etapas de un proyecto de desarrollo y no tanto con los entusiasmos que asaltan al emprendedor. Así la familia vivirá con lo justo, pero no tanto.
En esta etapa, la inicial, se vive la cultura de la austeridad en todos los familiares, que será transmitida a la empresa. Todos los integrantes de la familia van respirando ese viento que sopla diciendo que no le falte nada a la empresa para poder crecer y consolidarse, y por lo tanto, que no se gaste lo innecesario en la familia. Después, el tiempo y cada uno dirán como se vive esa cultura en otra etapa de la empresa y la familia.
El crecimiento, el pasaje a otra etapa en la vida de la empresa, generan condiciones financieras de menor restricción. El negocio creció, maneja otro volumen de fondos, requiere de otro tipo de inversiones, genera otro volumen de utilidades y, también, otro tipo de preguntas y decisiones.
La familia también creció, los chicos se hicieron más grandes, tienen sus planes personales y sus requerimientos de dinero para ellos, ven a la empresa no solo como un proveedor natural de fondos sino también como una oportunidad para su presente o su futuro inmediato en materia laboral, en algunos casos, y como financiadora de los proyectos personales alternativos en aquellos casos en los que la empresa no es el horizonte deseado. Los padres, que la pelearon toda la vida, quieren empezar a disfrutar de lo que construyeron con el esfuerzo de años, sin descuidar su obra, la empresa.
¿Qué hacer ahora?
Si alguien lo pensó, u otro ajeno a la familia ayudó a pensarlo, y se conversó al respecto, es hora de poner a funcionar los acuerdos que se elaboraron:
- ¿Qué es lo que la empresa paga de los gastos de la familia y lo que se tiene que pagar cada uno?
- ¿Cómo le paga la empresa a los familiares, a los que trabajan en ella y a los que no, si es que algo le paga?
- ¿Cómo apoya la empresa y la familia los proyectos de aquellos integrantes que no trabajan en la empresa y quieren construir sus propios emprendimientos?
- ¿Cómo se mantiene, dentro de este marco, una política de inversiones en la empresa que asegure su normal funcionamiento y genere el desarrollo necesario para financiar una familia con requerimientos en crecimiento?
Si no se hizo, es hora de hacerlo. Como ya todos son más grandes y las decisiones pueden dejar de estar centradas en el o los dueños, padre y madre, es posible, primero, generar los espacios familiares donde conversar sobre estas cosas; luego, ponerse de acuerdo en cómo se va a decidir lo que se tiene que decidir, y después, finalmente, acordar las decisiones que es necesario tomar.
Armar los espacios para conversar, acordar las reglas de juego y los temas para la conversación, y conversar hasta ponerse de acuerdo.
Habrá diferencias, mayores o menores según cada caso. Aquí se pondrá en juego la forma en que cada uno vivió la etapa fundacional, la de las restricciones. Aparecerán los que hicieron carne la cultura de la austeridad, y los que se cansaron de aguantar la sequía porque todo se lo llevaba la empresa.
Los hijos que trabajan en la empresa, y que cobran por ello, querrán, al igual que los padres, que siga el crecimiento mediante la inversión de todo lo posible. Los que no trabajan en la empresa, querrán que la empresa invierta hasta un límite que les permita recibir las ganancias que satisfagan sus necesidades y sus deseos.
Administrar esa tensión es una tarea compleja, que requiere apoyo externo, pero que es indispensable para no impactar negativamente en la sustentabilidad empresaria ni en la armonía familiar.
Aquí se pondrá en juego la calidad de la relación entre la empresa y la familia, de los acuerdos alcanzados y de la plasticidad de la relación intrafamiliar para saber negociar, acordar y adaptarse a las distintas situaciones que se presenten.
Como casi todos los temas en las empresas familiares, la clave está en hablar en forma oportuna, antes de que la necesidad se haga explícita, construir los espacios que faciliten ese diálogo legitimador de todos y productor de acuerdos duraderos.
Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.
