Como preparar al sucesor
Planear la sucesión en la empresa familiar es la clave para su supervivencia. Presentamos una serie de artículos sobre la preparación del fundador, la familia, la empresa y el sucesor.
Por Sergio Messing
“Ya lo tengo decidido. Se lo comenté a mi mujer y ella está de acuerdo. Ernesto, el mayor, va a ser el que ocupe mi lugar”, comentó Ignacio, dueño de un bazar mayorista durante un conferencia sobre los riesgos en las empresas familiares organizada por la Unión Industrial de Mendoza. Pensaba él que la sucesión en su empresa familiar ya estaba resuelta.
Tres preguntas mías le sirvieron a Ignacio para darse cuenta de lo contrario:
• ¿Está usted seguro que Ernesto quiere sentarse en ese sillón?
• ¿Cree usted que él sabe lo necesario para ocupar el lugar que usted ocupa?
• ¿Hizo usted todo lo necesario para que su hijo pueda ser el próximo Gerente General?
Muchas veces creemos que los hijos van a querer continuar con la empresa que los padres han fundado y hecho crecer. Preparar al sucesor es hacer lo posible, a lo largo de la vida de la empresa y la familia, para que los hijos la vean como una oportunidad y no como una obligación.
Si usted quiere que sus hijos quieran, desde que son pequeños haga lo que pueda pero, por sobre todas las cosas, no haga aquellas cosas que los espanten:
• Que la empresa no sea su misterio, un fantasma, algo desconocido. Hable de su empresa en su casa, lo necesario y cuando sea oportuno.
• Que la empresa no sea un demonio, un castigo que usted lleva a su casa a través del enojo, la queja y los comentarios negativos. Si hay problemas, déjelos en su oficina.
• Elimine del inventario de sus frases la que dice: “yo todo esto lo hice para ustedes”, porque eso es cierto solo en una pequeña parte y, fundamentalmente, porque nadie le pidió que lo hiciera.
Las condiciones para ser un buen empresario no se heredan, se aprenden. Lo que hay que saber no forma parte de la genética ni se adquiere por portación de apellido. Las formas para que los hijos aprendan lo que tienen que saber son diferentes a las que llevaron al fundador a saber lo que sabe.
Preparar a un sucesor, a un hijo que claramente manifestó querer serlo, requiere de un proceso de aprendizaje que le permita incorporar los conocimientos requeridos para hacer el trabajo que tendrá que hacer, en la etapa de desarrollo de la empresa familiar en la que le toque tomar el timón.
Para ello hay que tener en cuenta:
• Lo que el fundador necesitó saber para “parir” su empresa y hacerla crecer, lo aprendió en el día a día, porque eso no se aprende en ningún otro lugar, y porque no tuvo tiempo para otra cosa que no fuera trabajar.
• Lo que el sucesor necesitará para, al menos mantener, y si es posible hacer crecer, una empresa ya desarrollada, se aprende estudiando y haciendo experiencia; y el sucesor tiene tiempo y dinero para hacerlo.
• El fundador necesitó saber lo necesario para hacer sobrevivir y crecer una empresa que era suya. El sucesor tendrá que saber lo necesario para administrar una empresa que será de varios.
Cuando hay un sucesor que quiere y sabe, hay que dejarlo que pueda. Hacerle lugar, entregarle el mando, acompañarlo el tiempo que sea necesario, respaldarlo concretamente y simbólicamente. No es solo entregarle el timón, es hacerlo capitán del barco y tratarlo como tal.
Esto requiere de parte del fundador un esfuerzo profundo y sincero. Tendrá que hacer realidad el momento más duro y complejo de su vida empresaria. Para que el sucesor pueda ocupar su cargo, deberá dejar su sillón, ceder su poder de decisión y aceptar y respaldar frente a todos que las cosas ya no se harán “como yo digo”, sino como dice otro. Un golpe en el orgullo, un vacío en la agenda, una nueva vida para él y para el hijo elegido para ocupar su lugar.
Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.
