Cómo mejorar la dirección de la empresa familiar

Dirigir la empresa es una función que se ejerce desde el nacimiento de esta, y que con el paso del tiempo es necesario dedicarle más y mejor tiempo.

Por Sergio Messing
[email protected]

“Yo me pasé la vida poniendo el lomo, y la verdad es que no sé hacer otra cosa”, me contaba Horacio cuando al final de una charla en la institución empresaria a la que él pertenece, conversábamos un rato.
Él fundó su empresa de transporte de larga distancia hace casi cuarenta años, y trabaja con sus cuatro hijos. La mayor tiene cuarenta y cinco años y lleva veinticinco años en la empresa. El menor tiene treinta y ocho y hace veinte que se incorporó.
A medida que se fueron desarrollando incorporaron otros negocios: venta de neumáticos, alquiler de maquinaria agrícola, fábrica de lonas. Una cantidad de negocios importantes y diferentes que manejan de una manera que se puede describir con tres palabras: todos en todo.
Los hijos aprendieron a trabajar con el padre, y lo hacen de la forma que este les enseño, y que está definida en esa frase con la que empieza este artículo: poner el lomo.
Las empresas familiares tienen una cultura, una forma de hacer las cosas, marcada fuertemente en la etapa fundacional, y por quién las parió. Cargan con esa cultura durante su crecimiento, la transfieren a la generación siguiente, la de los hijos del fundador, y a veces algunas de sus características son un obstáculo que pone un techo a su desarrollo.
Quién inicia la empresa, el emprendedor, está marcado por la idea de que trabajar significa poner el cuerpo. Que cuando no se está moviendo, está perdiendo el tiempo. Que trabajar es hacer. El trabajo es acción. Esto es consecuencia, muchas veces inevitable, de que el arranque de una empresa se hace con lo que se tiene: poco. Entonces, hay que hacerlo todo solo, o con los pocos cómplices que se suman a la aventura. Hay muchas tareas y pocas manos. Hay que estar siempre haciendo.
Y el resultado de ese compromiso, poner todo (el dinero, el tiempo, el esfuerzo, los sueños) en la empresa, si es bueno, instala la cultura de que el éxito es consecuencia de la cantidad de trabajo puesto en el emprendimiento. De allí que con legítimo orgullo se reivindique la realidad de una jornada de diez, doce, quince horas de trabajo; el no haberse tomado vacaciones durante los últimos diez años; y otra cantidad de situaciones que ponen de manifiesto que la vida se dedica a “poner el lomo”.

Esto es casi inevitable
Si nos fue bien así, validamos la forma que nos llevó a ese resultado; aunque lo que la empresa requiera en otra etapa de su desarrollo sea otra cosa. Y en el proceso de la empresa familiar, cuando deja de ser pequeña y se transforma en mediana, o algo más, más no es mejor. Tomar una mayor dosis del medicamento que nos recetó el médico no va a hacer que nos curemos más rápido.
La empresa demanda cada vez más, pero otra cosa: pensamiento estratégico, planificación y control. Definir adonde queremos llegar en el futuro y cómo vamos a hacer para lograrlo. Eso solo puede ser hecho por quienes tienen el poder para tomar las decisiones, y en las pequeñas y medianas empresas familiares esos son los miembros de la familia.
La familia de Horacio, y él en especial, deben desarrollar un nuevo hábito; dedicar tiempo y esfuerzo a pensar sistemáticamente en la estrategia. Poner foco allí. No porque antes no lo hayan hecho. Sino porque ahora tienen que hacerlo de otra manera. Dejar de tomar decisiones estratégicas al andar, mezcladas con cientos de decisiones operativas, sin el tiempo de reflexión y el método de análisis que les permita llegar a convicciones profundas y caminos de acción eficientes; y sistematizar, formalizar, ese trabajo. Si, convencerse de que pensar también es un trabajo.
Y el trabajo de pensar no solo es el más importante que ellos tienen que hacer, sino que en la pequeña y mediana empresa familiar ellos son los únicos que pueden hacerlo.
Hacerlo es un esfuerzo muy grande, pero es imprescindible. Implica adecuar la cultura de trabajo construida por el fundador y heredada por sus sucesores, a las nuevas demandas que plantea la empresa. Implica cambiar el modo de hacer algunas cosas que hasta el momento han dado buenos resultados. Implica empezar a poner el cuerpo un poco menos, y poner la cabeza un poco más. Implica dejar de estar en todo, para estar cada uno en lo que mejor hacer y la empresa requiere.
Y eso no hay libro que lo enseñe ni curso en donde aprenderlo. Es una práctica que se adquiere con el ejercicio cotidiano. Construir una dirección empresaria es poner un ladrillo sobre otro todos los días y ver como con el tiempo crece la pared. Los ladrillos son las funciones de dirección que se irán incorporando una a una. La construcción, el método de trabajo que permitirá tener espacio, tiempo y método para desempeñar esas funciones.
Horacio y sus hijos pueden empezar por contestar algunas preguntas:

• ¿Cuáles son las decisiones que solamente ellos pueden tomar, y, por lo tanto, cuáles son aquellas que pueden tomar otras personas?

• ¿Quiénes son los que deberían tomar aquellas decisiones que ya no serán tomadas por ellos?

• ¿Cómo generar las condiciones y concretar la delegación de esas decisiones?

• ¿Cómo ejercerán el control sobre las decisiones que antes tomaban ellos y ahora serán tomadas por otros?

• ¿Cómo van a trabajar entre ellos para tomar las decisiones estratégicas que desde ahora serán el trabajo más importante que tendrán que hacer?

Este primer listado de preguntas les será útil para reflexionar, cambiar opiniones, analizar la realidad en la que están inmersos, y responder lo que vayan pudiendo. Ese será el primer paso para constituir una dirección empresaria.
Después vendrá el aprendizaje de la práctica reiterada, el esfuerzo por sostener y respetar el espacio de trabajo directivo frente al embate de lo operativo que seguirá intentando ocuparles todo el tiempo, los errores que indefectiblemente cometerán.
Deberán adoptar alguna metodología de trabajo que les asegure eficiencia: manejar la agenda, preparar los temas, producir y procesar información, tener herramientas de análisis que le agreguen objetividad al entusiasmo y la intuición, contar con dispositivos que les faciliten conocer lo que está sucediendo afuera (mercado, región, país, etc.).
Muchos hablan, mucho se habla, de profesionalizar la empresa familiar. La constitución, formalización, y normalización del funcionamiento de un espacio de dirección, de un órgano de gobierno de la empresa, es el primer paso en ese camino.
Complejo pero posible. Más sencillo si se busca ayuda. Continuará…

Las empresas familiares tienen una cultura, una forma de hacer las cosas, marcada fuertemente en la etapa fundacional, y por quién las parió. Cargan con esa cultura durante su crecimiento, la transfieren a la generación siguiente, la de los hijos del fundador, y a veces algunas de sus características son un obstáculo que pone un techo a su desarrollo.

La empresa demanda cada vez más, pero otra cosa: pensamiento estratégico, planificación y control. Definir adonde queremos llegar en el futuro y cómo vamos a hacer para lograrlo. Eso solo puede ser hecho por quienes tienen el poder para tomar las decisiones, y en las pequeñas y medianas empresas familiares esos son los miembros de la familia.