La inquietante presencia del hastío en las organizaciones

Debe haber pocas cosas menos tenidas en cuenta que el hastío en general y particularmente su incidencia negativa en el trabajo.

Por Ps. Gustavo Giorgi

Se habla, por ejemplo, de lo ingrato que resulta no ser reconocido, tener un jefe mediocre, no contar con colaboradores valiosos y así… Pero del hastío, poco y nada.
Un trabajador que lo padece está en un entresueño liviano, insuficiente para tumbarlo a dormir (eso lo aliviaría dado que el sueño permite la simbolización y tramitación de deseos inconscientes) pero débil como para despertarlo con energía. La imagen es clara.
Uno de sus peligros se ancla en que se habla tan poco de él que no alcanza el status como para interpelarnos. Es decir, estamos de acuerdo en que si el empleo nos desagrada es razón suficiente como para hacer algo al respecto, ya sea buscar otro o intentar cambiar de puesto. Pero con el hastío no pasa lo mismo: se ha vuelto un compañero obligado de muchas personas y una de las imágenes de la frase “Estoy mal pero acostumbrado”.
Siento que como líderes es nuestra responsabilidad estar atentos a la aparición de este sentimiento en nuestros equipos para que no nos agarre desprevenidos y poder refinar todo lo que esté a nuestro alcance para evitarlo.

Causas
Hay algo paradójico, revelado hasta en la misma etimología del concepto. El hastío puede significar tanto un hartazgo por la cantidad excesiva de algo (“Me hastié de comer” símil empacho) como también a la escasez, manifiesta en una expectativa nunca satisfecha (“Me hastié de tirar ideas y que no me escuchen”). Finalmente, puede aludir a una repetición de estímulos tan monocorde que es capaz de obnubilar y mermar reflejos.
Entonces, es crucial que al momento de situar qué cosas pueden estar generando este efecto sepamos si se trata de una cuestión de exceso o defecto. En este sentido, conozco empresas de todo tipo y un caso por demás de sorprendente es ese que a los colaboradores se les ofrecen muchas cosas, comedor en Planta, obra social diferencial, beneficios para su tiempo libre, etc. y sin embargo se observa el fenómeno descripto.
Por otro lado, las organizaciones que pecan de escasez, es previsible su resultado. Y respecto de las que ofrecen trabajos mecánicos y extremadamente rutinarios, sus efectos ya fueron advertidos por los pioneros estudios de la incipiente revolución industrial, allá por la década de 1930.

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Entiendo que nuestra responsabilidad es encontrar un punto de anclaje en el que podamos hacer pie firme y desde ahí, movernos y movilizar a nuestros equipos.
Consecuentemente, el primer paso es hacer una lectura correcta de la situación, pudiendo identificar las causas con la mayor claridad posible. Solo desde allí podremos avanzar hacia acciones más complejas.
A renglón seguido, la mejor idea es hacer un listado de las tareas principales que desempeña cada uno y ponderarlas de mayor a menor importancia. A ellas debo contraponerlas con las competencias actuales que posee la persona y analizar si puede o no cubrirlas con eficacia. Es decir, si le sobra o le falta capacidad para llevar adelante cada actividad.
Con esta información tenemos la punta de la solución: debemos brindar a la persona aquellas tareas que, hoy en día, no domina plenamente. Y para ello, usar de guía el esquema propuesto por Mijail Czyszenmihaly.
Tal como puede verse, el esquema combina el desafío que propone una tarea y la habilidad que contamos para llevarla a cabo.
El efecto de hastío en las personas o equipos nos permite conocer de manera franca cuál es su percepción de lo que hace. Si las actividades de su puesto se encuentran muy por debajo de sus capacidades (Relajación) o no le plantean dificultad alguna (Apatía). Si, por el contrario, nos vamos al otro extremo, con desafíos percibidos como muy difíciles de alcanzar, obtenemos Ansiedad o Preocupación.
Lo ideal es hallar ese estado de Flujo compuesto por la combinación entre lo desafiante y habilidades crecientes. Por ejemplo, aprender a manejar un nuevo sistema informático, desarrollar una zona de ventas, sumar colaboradores a cargo, cambiar de área…
Y si no, también existen modos intermedios, igualmente eficaces para sacar del letargo a los equipos: el Control y la Excitación. El primero se logra cuando la habilidad es algo mayor al desafío y el segundo cuando el desafío supera en una medida controlada a la habilidad.
En resumen, pienso que lo más desafiante es trabajar con la brecha. Amigarse con la distancia entre lo que un puesto requiere y lo que la persona dispone en ese momento. Trabajar para acortarla es promover el desarrollo de nuestra gente. Eso, en definitiva, es el núcleo y propósito del liderazgo…