Crisis y cambios para las empresas familiares

“Resulta que para estas pibas todo lo que veníamos haciendo está mal, que hay que cambiar las cosas y hacerlas como ellos dicen”, vocifera Julio en una conversación telefónica durante el inicio de nuestro trabajo profesional. Sus hijas de veintinueve y treinta y dos años, que trabajan en la empresa con él, le reclaman cambios a los que él se resiste.

Por Sergio Messing

Están en el negocio de las bebidas gaseosas, con una marca impuesta en la región noroeste del país, y la pandemia les impuso una serie de modificaciones en las modalidades del trabajo administrativo, comercial y logístico, y ahora él quiere volver para atrás y ellas seguir hacia adelante con lo nuevo.


La crisis sanitaria que, aunque la creamos superada, estamos atravesando en una etapa menos peligrosa, instaló una incertidumbre que no estamos en condiciones de resolver. Si tenemos que responder a la pregunta de cómo serán los negocios en el futuro, no tenemos respuestas, y las que escuchamos de boca de los que dicen saber, tienen más de credo que de teoría.


Por lo tanto, es muy probable que estemos frente a una etapa en la que los modelos de negocios sigan requiriendo más transformaciones, y una convivencia entre los tradicionales y los nuevos que será un ejercicio de plasticidad y tolerancia. Las familias empresarias deberán negociar en forma permanente entre la posición conservadora de los mayores y la ansiedad innovadora de los más jóvenes.


Julio y sus hijas deberán permitirse escuchar al otro, entender sus posiciones y sus razones, aunque no las compartan, y negociar una forma de gestión compartida en la que “las cosas como se hacían antes” y “lo que debemos hacer de ahora en más” sea un tránsito poco traumático para la empresa y de baja conflictividad para la relación familiar.
“Es que estas dos chicas creen que saben todo, y acá el único que tiene cincuenta años haciendo esto soy yo”, sigue diciendo Julio cada vez más enojado. “Lo único que falta es que me digan lo que tengo que hacer”.


La pandemia puso de manifiesto algo que se anunciaba, pero no se veía con suficiente intensidad, que es imprescindible pensar el mundo, y los negocios dentro de el, con paradigmas diferentes a los que los integrantes de la generación de Julio lo hacen. Los nuevos modelos de negocios requieren de nuevas competencias. Otros conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes que no reemplazan a las otras, sino que las complementan. Y esas competencias son las que tiene la generación de sus hijas, las que le dicen, ya no lo que tiene que hacer, sino lo que también tiene que hacer.


Los cambios tecnológicos que impactan en la producción, administración y comercialización; las nuevas modalidades de trabajo remoto; las nuevas formas de organizar estructuras plásticas con poder distribuido, en lugar de relaciones jerárquicas rígidas con poder concentrado; los cambios permanentes en la demanda, y la necesidad de productos y servicios adaptables a esos cambios; son realidades que las hijas de Julio perciben, comprenden y pueden responder mejor que él. Para eso, otra vez, hay que sentarse a conversar y atribuirle poder de decisión al más competente, no al más antiguo.


“Menos mal que todo esto ya pasó, y que las cosas están volviendo a normalidad”, dice Julio buscando en sus palabras darse calma a sí mismo, sin dar cuenta de que no es posible regresar a fin de 2019, principios de 2020.

El futuro dejó de ser algo pronosticable
Estamos en el declive de una pandemia e irrumpe una guerra que vuelve a cambiarlo todo, y no hay señales de que la previsibilidad vaya a ser un estado en el que vivamos.
Las familias empresarias deberán hacen planes con plazos más cortos, y pensando que crisis de distinto tipo puede aparecer y reaparecer, y por lo tanto tener planes de contingencia. Hablar más, analizar alternativas, consensuar criterios, agrandar la mesa de conversaciones. Estar más cerca, cuidar los vínculos.
Quizás sean necesarios nuevos espacios, otras formas de comunicación, una agenda de temas más amplios y más profundos; todo a la vez. Habrá que crearlos con imaginación, con flexibilidad, con respeto, con generosidad; incluyendo y poniendo los pensamientos y los sentimientos de cada uno arriba de la mesa, aunque a veces eso genere tensiones y algunas palabras subidas de tono.


Julio y su familia, las familias empresarias en general, tanto para planear y gestionar sus negocios como para pensar y acordar los modos de relación entre el ámbito familiar y el empresarial deben tener en cuenta que estamos, ya estamos, en una realidad diferente, y que eso impacta en todos los niveles:
• Las expectativas individuales.
• Los modos de reconfigurar los vínculos familiares, laborales y sociales.
• Las oportunidades y las amenazas en el mundo de los negocios.
• Los modelos con los que las familias empresarias construían sus acuerdos y las empresas familiares gestionaban los negocios.
• Los criterios con los que se administran los patrimonios.

Esto es un desafío porque las empresas familiares son las que mayor poder de adaptación tienen a las realidades cambiantes, las que más rápido y mejor responden a las crisis y se reponen frente a ellas. El actual contexto, a pesar de lo trágico de las consecuencias que se miden en millones de muertos, es un escenario abierto para que las empresas familiares identifiquen y aprovechen las oportunidades que se le ofrecen. Eso no será posible en la medida en que no se concilien las nuevas y las viejas formas de ver y actuar.
Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.