Lo que cada familiar tiene que saber en las empresas de familia
“La verdad, estoy demasiado ocupado para tener que contarles a todos lo que pasa en la empresa, y encima andar dándoles razones”, les dijo Julio en una reunión a los familiares que, junto con él, son dueños de la empresa de la familia.
Mg. Sergio Messing
sm@messingconsultores.com.ar
Julio tiene cincuenta años y es quien conduce una empresa fundada por su abuelo hace ochenta años. Una metalúrgica que comenzó como un taller y que se fue transformando con el tiempo, y hoy es una de las principales marcas de acoplados en Argentina. Radicada en la provincia de Buenos Aires, opera en todo el país y exporta a varios países de Latinoamérica.
La segunda generación, la de la madre y las tías y tíos de Julio, se retiró hace pocos años de una manera apresurada, como aparente solución a un conflicto de poder entre hermanos que se resolvió así: ante la falta de acuerdo se decidió que ninguno de los miembros de esa generación seguiría ni en la gestión ni en la dirección empresaria, y el abuelo fundador, todavía vivo, bendijo esa decisión porque las peleas entre sus hijos ya les resultaban insoportables.
Entonces contrataron a una consultora externa que hizo una evaluación de todos los miembros de la tercera generación que trabajaban en la empresa, y opinó que era Julio el más competente de todos, por lo que fue designado para ocupar el cargo ejecutivo de mayor responsabilidad. A los otros primos que trabajaban en la empresa, cinco en total, se los nombró como directores, aunque nunca ejercieron el cargo. Solo cobraron los honorarios asignados y firmaron aquellos documentos y registros que los contadores y abogados de la empresa les pidieron que hicieran.
Ahora, esos cinco primos, más otros nueve que completan el total del accionariado, están con una marcada molestia, casi un enojo contra Julio porque él hace y deshace, nadie sabe nada de lo que ocurre en la empresa que es de todos, y encima, cada vez que hay una reunión, se despacha con una frase o un gesto que es interpretado como una ostentación de poder que resulta insoportable. Lo que empezó siendo incomodidad se está transformando en desconfianza.
A medida que las empresas de familia van incorporando a las generaciones siguientes, tanto en su propiedad como en su administración, la tenencia accionaria se va dispersando entre los familiares que son cada vez, y el poder de decisión se va concentrando solo en algunos de ellos. A veces esto es vivido y aceptado con naturalidad, y otras veces es fuente de conflictos que si no son resueltos oportunamente van escalando hasta poner en riesgo la continuidad misma de la empresa. Comprender que estos procesos de transición y de nuevos equilibrios internos tienen que ser planificados, acordados y puestos en acción por todos los interesados antes de que aparezcan las primeras divergencias, es clave para que las disputas no se desaten.
Julio entiende que con mandarles dinero a sus primos una vez por año está cumpliendo con sus obligaciones. Que todo lo demás que le reclaman es solo una molestia que no está dispuesto a atender, porque en el fondo está convencido de que ya es suficiente todo lo que trabaja para sus hermanos y primos.
Tiene razón en esto último, aunque omite un dato relevante. Por ese trabajo de conducir la empresa él cobra un sueldo, todos los meses, que ninguno de los demás recibe. Salvo esos cinco primos que cobrar honorarios como directores “virtuales”, una vez por año. Él tiene ingresos que le permiten mantener un nivel de vida y haber construido un patrimonio que el resto de los familiares de su generación no han podido tener, o si lo tienen, ha sido a través de otras actividades que nada tienen que ver con la empresa de la familia.
Julio es una persona honesta, recta, que nunca tendría una conducta desleal para con su familia o con la empresa. Lo que se lleva es lo que le corresponde según lo acordado con sus primos que valoran positivamente los resultados obtenidos por la gestión, y no se les ocurre pensar en nada distinto que la continuidad de él en la conducción empresaria.
Cuando la propiedad de la empresa de familia está dispersa, cuando hay muchos dueños, es imposible que todos estén involucrados en la gestión. Por eso, a través de mecanismos de representación, de elección, uno o pocos son designados para hacerlo. Este o estos son administradores de un patrimonio, la empresa, que no es de ellos, sino solo en parte. Y por lo tanto tienen la obligación de rendirles cuentas a los demás dueños de lo que hacen con lo que es de ellos. Hacerlo no es solo necesario, es también conveniente. Es una estrategia para asegurar la paz, tanto en la familia como en la empresa.
Julio debería darse un baño de humildad, comprender el lugar que ocupa y la responsabilidad que eso implica, y tomar algunas pocas decisiones que pondrían en funcionamiento procedimientos de información que dejarían a todos satisfechos en lo que son sus expectativas: conocer el desempeño de la empresa, los planes futuros y explicarse porque reciben el dinero que reciben.
Implementar un sistema que provea información clara, confiable y oportuna a sus familiares es muy sencillo. No es necesario que este sea un voluminoso informe con decenas de páginas, miles de números, cientos de indicadores. Con poco alcanza, sobre todo teniendo en cuenta que los que piden información no son expertos en administración de empresas, sino personas de formación heterogénea que quieren conocer cuánto ganó la empresa que en parte es de ellos, cuanto es el patrimonio de la misma, y cuál es la proyección en el corto y mediano plazo. Cinco carillas, unos pocos números, diez indicadores; mandados dos veces por año.
Una reunión anual en la que Julio explique el estado de situación, las perspectivas del negocio, las condiciones del contexto en general y del mercado en particular, los proyectos en curso, las inversiones requeridas; hoy que tan fácil es encontrarse a través de una pantalla sin importar el lugar del mundo en el que cada uno de los familiares esté, será completar con explicaciones los datos ya recibidos.
Hay dos recursos para que los familiares que no administran la empresa que es propiedad de la familia estén tranquilos y confiados: un poco de dinero, la parte de las ganancias que les toca cuando hay ganancias y se reparten, e información que les permita comprender como está y como se desempeña la empresa que es de ellos.
Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.