Familias empresarias y conflictos

“¿Sabés cuál es mi problema?, es que llevo mucho tiempo sin ponerme de acuerdo con mi hermano, discutiendo, peleando. Y al final, se me va la vida entre una batalla y otra”. Palabras de Raúl, hermano y socio de Daniel en una fábrica de muebles radicada en Misiones, que vende en todo el país y exporta a Paraguay, Brasil y Uruguay.

Por Sergio Messing

Daniel, en la conversación personal que tuve con él, también dio su versión de la situación: “desde que se murió el viejo, hace veinte años, parece que lo único que podemos hacer juntos es comprobar nuestras diferencias. No hay modo de ponernos de acuerdo”. El padre fundó la empresa hace sesenta y cinco años, y desde esa modesta carpintería con la que arrancó hasta la fábrica que se ganó un lugar importante en el mercado, puso trabajo, talento y todo el dinero que fue ganando.

Raúl, el mayor de los hermanos, tiene sesenta y dos años. Se recibió de Contador y empezó a trabajar con su padre. Con el tiempo fue ganando experiencia y aportando una organización y una gestión que permitieron que la administración de la empresa complementara el espíritu emprendedor y el modo informal de llevar adelante las cosas que tenía su padre. Es el responsable de la gestión administrativa y comercial, y su desempeño es excelente. Está divorciado, y con una relación estable con Adriana, una mujer de cincuenta años con la que no convive. Tiene cuatro hijos y ninguno de ellos trabaja en la fábrica.

Daniel tiene cincuenta y nueve años. Es Ingeniero Mecánico y, después de trabajar cinco años en una empresa constructora de Misiones, se incorporó a la empresa familiar cuando estaba dejando de ser un taller para ser una fábrica. Se hizo cargo de la producción, y a las cualidades que ya tenían los productos le agregó la calidad constante y la posibilidad de gestionar una estructura que debía atender una demanda creciente. Había dinero para invertir, hacía falta quién asegurara el rendimiento de la inversión, y eso hizo y sigue haciendo él. Está casado en segunda nupcias, tiene dos hijos del primer matrimonio, que trabajan en la empresa, y otros dos del segundo que están en la escuela secundaria.

Años de trabajo juntos bajo la conducción paterna generaron consecuencias diversas, tanto en la complejidad como en el impacto. Mientras el padre estuvo al mando de la empresa los desacuerdos no se hicieron explícitos porque, en definitiva, quien tenía la hegemonía del poder era el fundador. El definía lo que estaba bien y lo que estaba mal, tomaba las decisiones, y sus hijos, a gusto o a disgusto, se alineaban detrás. Los desacuerdos entre los hermanos rara vez salían a la superficie, quedaban sumergidos, y cuando lo hacían era el padre el que oficiaba de árbitro y administraba la razón discrecionalmente. Un modo de convivencia que, aunque no satisfactorio, era tolerable para Raúl y Daniel, sobre todo porque la empresa les permitía desarrollarse profesionalmente y generar patrimonio propio, y también porque ambos estaban en una etapa de la vida en la que el poder no formaba parte de sus intereses prioritarios.

La ocurrencia de conflictos es una realidad en todas las organizaciones, y en las empresas familiares se agrega la particularidad del impacto que tiene una mala gestión de ellos, porque a las consecuencias que paga la empresa se le agregan los que impactan en la familia. Queriendo evitar esto último, los conflictos se eluden en la falsa creencia de que esa táctica los hace desaparecer, o se arbitran a través de las figuras maternas/paternas en la confusión de que el poder de ellas les confiere autoridad. Ambos caminos conducen a que los conflictos no resueltos emergerán algún día con mayor potencia de la que tenían en su origen.

Cuando, como en el caso de estos hermanos, las divergencias son permanentes, aunque no escalen en el nivel de conflictividad y solo en algunos casos se conviertan en disputas abiertas, es necesario hacer algo. Raúl y Daniel decidieron lo contrario, no hacer nada. Seguir con el modo de convivencia que tenían antes de la muerte del padre, pero ahora sin el árbitro que decidía quien de los dos tenía razón cuando disentían por alguna cuestión. Cada uno va gestionando su área de incumbencia con autonomía de decisiones, y van generando incoherencias e inconsistencias en la gestión global de la empresa, en una etapa de esta en la que el alineamiento estratégico y operativo debe ser el más alto posible para sostener las exigencias que tienen.

Los hermanos, sin saberlo, o sabiéndolo y no haciendo nada, están caminando sobre una condena que, en algún momento, hará estallar la relación entre ellos, o la empresa, o ambas cosas.

Entonces, la primera necesidad de ellos es la de comprender la situación y su perspectiva, y hacerse cargo de la responsabilidad de resolverla, generando un compromiso para ellos y para todos los que padecen o padecerán las consecuencias del estado actual de cosas.

Muchachos, es hora de asumir que papá ya no está para decirles que hay que hacer, o para separarlos cuando se trenzan en una pelea. Y que ahora son ustedes los que tienen la autoridad y el poder, y, por lo tanto, los que tienen que hacerse cargo. A arremangarse, a buscar las causas de los conflictos y a negociar las soluciones para que estos no se los lleve puestos. Y para eso no es suficiente darse un abrazo y decirse que se quieren mucho. Hay que trabajar, porque resolver los conflictos es parte del trabajo de las familias empresarias.

La existencia de conflictos es parte inseparable de la realidad de las familias empresarias, y lejos de ser algo negativo, son una valiosa oportunidad de crecer, como familia y como empresa, porque la gestión constructiva de las diferencias hace que nazcan soluciones acordadas que fortalecen los vínculos y que son de una calidad superior para el desempeño de la empresa a la de una solución individual que se imponga por las circunstancias o por el poder.

Ese equilibrio negociado que Raúl y Daniel tienen que conseguir es una estrategia mediante la que cada uno conservará su individualidad, y por lo tanto su autoestima, y ambos conservarán la identidad familiar y el sentido de pertenencia, indispensables para la continuidad de las empresas familiares. Será una forma de reaprender a vivir juntos.

Si esto no es aceptado por los hermanos como una necesidad, o si habiéndolo aceptado no pueden lograr resultados positivos en el intento, siempre tienen otra alternativa que es preferible al estado de conflicto permanente: la separación. Si no es posible, o no es deseado seguir juntos en una sociedad heredada, es decir, una que ellos no eligieron, que cada uno siga su camino, que negocien un modo de separarse que preserve la relación por sobre los negocios, es una posibilidad a considerar seriamente.

Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.