¿Por qué trabaja la gente?

Cada vez que pienso en el remanido tema de la motivación siento que, sin lugar a dudas, es uno de los principales desafíos que tiene un líder por delante.

Por Gustavo Giorgi

A propósito, desde el primer modelo surgido allá por la década del 50 de la mano de Abraham Maslow, hasta el día de hoy siguen postulándose nuevas ideas que tampoco entierran las anteriores. No me pondré colorado al decir que estamos en permanente construcción teórica porque la práctica se esfuerza cotidianamente en cuestionar nuestras hipótesis. Las personas son mucho más complejas que las ideas…


Admitamos que de aquella Jerarquía de necesidades o la de Factores Higiénicos de Herzberg algo se avanzó. En lo particular, sigue fascinándome el llamado “Efecto Sawyer” en la motivación.

En un pasaje del famoso libro de Twain, Tom debe pintar una valla como castigo, obligación que, claro está, le cae muy pesada. A los pocos minutos se acerca uno de sus granujas amigos, que comienza a burlarse de él por no poder jugar en el lago. En ese instante y dando muestra de la proverbial astucia del personaje, comienza a relatarle que esa tarea no tiene nada de negativo y que, por el contrario, le divierte mucho realizarla. Insiste con ese argumento hasta que su camarada le pide sumarse a la faena. Así, al rato llegan otros chicos quienes al ver el entusiasmo de los demás se van incorporando a cambio de darle un objeto a Tom como pago. Conclusión: al rato puede observarse cómo el protagonista mira a sus amigos pintar, divertidos mientras él justiprecia los tesoros logrados.


También resulta interesante el experimento diseñado por un grupo de la Universidad de Boston hace unos años. En el mismo, un profesor divide a la clase en dos grupos. Al primero lo dice: “Pagaré dos dólares a aquellos dispuestos a escuchar mis poemas” y al segundo les dice que aquellos que lo escuchen cobrarían dos dólares. Por supuesto que la tasa de anuencia fue muy superior en el segundo grupo que en el primero.
En el siguiente paso, confesaba a cada grupo que no debían ni pagar ni cobrarían un centavo respectivamente. Luego repreguntó quienes, sabiendo esto, irían a escuchar sus poemas. En el primer grupo, fue el 35% mientras que en el segundo solo el 8%. Es decir que aquellos que pensaban pagar y luego verse beneficiados con el cambio estaban mucho más a gusto que los que creían cobrar y luego no lo hacían .

La conclusión
Tanto en el caso de los niños como en el del profesor es que valoramos distinto el mismo dato, dependiendo de la información que nos proporcionen. En otros términos, nuestra motivación se nutre de expectativas y de, fundamentalmente, cómo nos cuentan las cosas.
De aquí resulta un dato clave: la motivación intrínseca es más potente que la extrínseca y es posible de ser apalancada. Basta del palo y la zanahoria. Ya no más el: “Si hacés esto, entonces tendrás tal cosa…”.
Los líderes que requieran una orientación en este sentido, tomen lo anterior como un dato necesario.

Segunda Parte: Hoy
Quiero traer dos autores muy interesantes, capaces de orientarnos y darnos la respuesta a la pregunta del inicio: Kenneth Thomas y Daniel Pink. Ambos trabajan en la dirección de la motivación intrínseca. Esa que depende de la tarea en sí más que de la gratificación proveniente del exterior (nadie habla de trabajar gratis, sino entender que el dinero posee una limitada capacidad motivacional en el tiempo, tal como numerosos estudios lo demuestran).


Leyendo a ambos, extraigo sus principales puntos a tener en cuenta para lograr transformar un colaborador que refunfuña todos los días a uno entusiasmado:

  1. Autonomía / Autodeterminación.
    Es brindar al colaborador la posibilidad de optar entre distintas alternativas, ya sea cómo realizar su trabajo, el modo de prestar un servicio o los pasos de un proceso. Es cuando el empleado se siente dueño de la tarea que realiza.
    Recordá una vez más, como líder, la importancia crítica de delegar tareas y asignar responsabilidades crecientes…
  2. El propósito / Significado
    Las empresas que sobrevivan serán solo aquellas que tengan definida su razón de existencia. Y eso va mucho más allá de la rentabilidad.
    Es muy diferente para un colaborador sentir que forma parte de la construcción de algo grande y con sentido que un mero clavador de clavos o picapapeles.
    Un asistente a nuestros cursos de Liderazgo en Milkaut me dijo una vez: “No es lo mismo definirse como un operario de envasado que como miembro de un equipo que fabrica alimento para chicos…”
    Narrar historias reales es fundamental para lograr ese tan ansiado compromiso o engagement con la empresa y en este punto transmitir emociones es vital.
  3. Maestría / Competencia
    Todos nos sabemos buenos en algo y poder aplicarlo en la práctica es genial.
    Además, asumir lo desconocido hoy como un reto hacia futuro. Estar dispuesto al aprendizaje nos motiva, dado que lo vemos como una herramienta para sumar maestría. En estos tiempos de digitalización vertiginosos, adquirir competencias relacionadas es lo que permite a muchísimos trabajadores del mundo avanzar y lograr cosas en su empleo.
    Como líder, detectar los talentos individuales, estar abierto a escucharlos, mirar con atención nos permitirá meter brasa en el fuego del expertise de cada colaborador.
  4. Reconocimiento.
    “Necesitaba un mimo al alma” fueron las palabras de un Director Comercial hace unas semanas.
    Claro, esto del reconocimiento no es propio de tal o cual posición dentro de la estructura. Todos necesitamos de alguien que nos felicite cuando sale bien algo. No es casual que uno de los principales puntos a cumplir, dentro del llamado Change Management pase por establecer éxitos periódicos del equipo, para que paladeen la satisfactoria sensación de avance en el camino, aumentando de manera simultánea el optimismo para lograr la meta.
    Estoy seguro que es indispensable celebrar los éxitos…
    Si sos líder, date un tiempo para esto. Tu equipo lo necesita. Vos también…