¿Cuándo debemos dar por muerto a un equipo?

No siempre podemos contar el lado amable de las cosas. A veces resulta imprescindible avanzar sobre temas vidriosos, o poco agradables. 

A ningún buen líder le agrada asumir que su equipo no va más, ya sea porque cumplió un ciclo o por otras razones. Y si a lo primero le sumamos que posiblemente ese líder fue quien eligió los participantes, la cosa puede ponerse aún peor.

En este caso, tal y como sucede en otras cuestiones difíciles de abordar, debemos comenzar por comprender cabalmente que, si no hacemos nada, las cosas no mejorarán por sí mismas. Si los resultados no se dan y aparecen incumplimientos, sucesivos reclamos, desánimo y malestar o un descenso notorio en la performance de un equipo estaremos responsabilizados de tomar cartas en el asunto, y empezar a pensar qué chances de sobrevida tiene. Hay 6 puntos críticos a considerar:

  1. Características individuales de los miembros.

Implica analizar si estamos en presencia de personas egoistas, que tienden a

priorizar sus objetivos por sobre los demás o no. El hecho de contar solamente con individuos que piensan en lograr sus propias metas nos brindará la primera respuesta. Es completamente posible que en un contexto de urgencia y necesidad de resultados hayamos incorporado sujetos muy competitivos y orientados a resultados. Y como sabemos, las cosas van cambiando y los requerimientos del ayer no siempre se corresponden con los actuales. Por ende, si la primera respuesta es positiva, deberíamos ir buscando el teléfono del cura…

  1. La cohesion.

Si bien no se trata de que sean amigos de sangre, sí resulta indispensable que

tengan una relación cordial entre ellos. Si notamos que hay ausencia de comunicación de forma intencional o incluso desconfianza, vayamos marcando el número…

  1. Existencia o no de una lógica colectiva.

Esto es, qué tanto está dispuesto a sacrificar cada uno su libertad individual en pos

del bien común. Sabemos que esta moneda de cambio es una de las más costosas. Que a todos nos resulta penoso poner nuestra autonomía y poder de decisión en suspenso, priorizando a los demás. Cuando esto se logró, no necesitaremos extremaunción alguna, de lo contrario, roguemos que nos atienda el llamado…

  1. Estándares comunes de respuesta.

Si todos reaccionan de una forma más o menos similar ante determinados

estímulos o no. Si los clientes prefieren hablar con Ariel antes que Armando o con María Marta antes que con Roberto no nos engañemos, ingenuamente, con que tienen más feeling con uno que con otro. La realidad aquí nos está mostrando con toda crudeza que en ese equipo cada uno actúa como le viene en gracia y eso profundiza el mal diagnóstico.

  1. El contexto.

Hay circunstancias que cooperan a la vida de un equipo, generalmente, la

aparición de un competidor o la apertura de un mercado nuevo. Y en otras oportunidades nos encontramos con situaciones opuestas, que generan dispersión, por ejemplo, una crisis económica general o del sector al que la organización pertenece.

  1. La historia vivida.

Lo que se conoce como “Síndrome de la desesperanza aprendida” tiene su causa en la ocurrencia habitual y frecuente de conductas negativas por parte de un líder o de quienes encarnan lugares de autoridad en una organización. Por ejemplo, las sucesivas promesas incumplidas entre otras cosas, logran que las personas pierdan la confianza y fe en sus posibilidades. Y esto es lo peor que podría pasar: la convicción de que cualquier conducta será inútil. Que nada tiene sentido y todos los caminos están bloqueados. Para responder claramente cuándo debemos dar por muerto a un equipo y diseñar otro, atendiendo a no cometer los mismos errores, resulta indispensable poder diagnosticar el grado de incidencia del trauma. Hasta dónde esos hechos negativos han calado en la subjetividad de los colaboradores. Si han superado su umbral de frustración, avanzando hasta los niveles de su autoconfianza, sería recomendable llamar al párroco. De lo contrario, si las personas encontraron un modo eficaz de sortear o tramitar esas dificultades, la expectativa hacia el futuro podría reconstruirse. Si elegimos este camino, deberemos ser coherentes y consistentes, haciendo de nuestro mensaje y conducta una sola cosa.

 

Lo que se conoce como “Síndrome de la desesperanza aprendida” tiene su causa en la ocurrencia habitual y frecuente de conductas negativas por parte de un líder o de quienes encarnan lugares de autoridad en una organización.