Las empresas “casi” familiares
Las empresas fundadas por amigos fraternales pueden presentar inconvenientes cuando accede la siguiente generación. Y es necesario prevenirlos
Por Sergio Messing
sm@messingconsultores.com.ar
“Con Cacho somos amigos desde chicos, como hermanos”, me contaba Gregorio, socio de Cacho, con el que fundaron hace 45 años una empresa que hoy es líder en el transporte de pasajeros en el noroeste argentino.
“Nos entendemos de memoria, confiamos ciegamente el uno en el otro, pensamos como si fuésemos clones”, decía Cacho, cuando me tocó conversar con él.
Las empresas que son fundadas por amigos, en su juventud, y que evolucionan con el tiempo hasta consolidar el proyecto empresario y esa casi “hermandad” entre sus iniciadores, tienen algunas características que las asemejan a las empresas familiares y, de hecho, en muchos casos son tratadas como tales.
Pero hay una advertencia inevitable, para no pensar que los problemas que tienen o tendrán, serán solucionables con las mismas soluciones. Las fortalezas son más débiles, y las debilidades son más fuertes.
El reparto entre los fundadores, tanto de roles laborales, de responsabilidades, de áreas de decisión, se hizo informalmente, intuitivamente, tácitamente. Ellos sabían lo que cada uno hacía mejor, y en función de eso fueron ajustando recíprocamente hasta encontrar un modo de funcionamiento efectivo y de baja conflictividad. No hizo falta que se consultaran, y cuando hubo diferencias posteriores, estas se resolvieron por la fortaleza del vínculo.
Cuando los hijos de los “casi hermanos”, que no son ni se sienten “casi primos”, quieran ingresar a la empresa, pensarán que pueden repetir el proceso que hicieron sus padres. Es decir, que cada uno podrá hacer lo que cree que sabe hacer mejor, sin necesidad de acordar y distribuir formalmente los roles.
Los riesgos tienden a profundizarse porque llegan a la puerta de la empresa con una confusión enorme. Suponen que junto con la propiedad, los cargos que ocupan sus padres también formarán parte de la herencia.
La principal debilidad de estas sociedades, es que no existe en vínculo de sangre, con todo lo que ello implica: historia, valores, tradiciones, personajes, sentimientos. Y van a encontrarse con las mismas dificultades de la sociedades entre primos, pero sin esa atmósfera que pueda contribuir a disminuir riesgos de conflictos.
El pasaje de la sociedad entre amigos a los sociedad entre conocidos, es la primera sucesión tanto en la propiedad como en el manejo de poder, por lo que tiene un mayor grado de exigencias y un menor grado de experiencias. Esto las diferencia también de lo que se da en la mayoría de las empresas familiares, en las que la primera sucesión se da del socio fundador a la sociedad entre hermanos.
Aquí, en el proceso de la primera sucesión intervienen muchas más personas y con una historia en común y vínculos mucho más débiles.
Brindamos aquí algunas sugerencias para fortalecer las fortalezas y debilitar las debilidades:
• Los procesos de sucesión tienen que ser planificados con mayor anticipación. Es muy conveniente que los acuerdos al respecto se hagan antes de que los “casi primos” empiecen a pensar en la empresa de sus padres como un lugar futuro de trabajo.
• Es conveniente que esos acuerdos se hagan solo entre los “casi hermanos”, para que las reglas de juego estén construidas en ese marco de fraternidad y confianza que solo existe entre ellos.
• Es indispensable que la empresa se profesionalice en términos de propiedad, dirección y gerenciamiento; porque la informalidad solo puede funcionar entre los “casi hermanos” y ninguno más.
La responsabilidad de los fundadores es que sus sucesores encuentren reglas claras para la relación entre ellos y la empresa, si es que quieren que esta forme parte de su futuro.
Parece complejo, y lo es. Un poco menos si se busca ayuda.