José Cerra: Un “gran sueldo” es mito: el buen clima laboral está en la comunicación madura

Hace 40 años que trabaja midiendo los ámbitos laborales en empresas y organizaciones del país y el mundo. Sostiene que cobrar un muy buen sueldo no garantiza que una persona esté bien en su trabajo. Y que lo que marca la diferencia es que los responsables de empresas sepan comunicarse en forma madura y transparente con sus empleados. También, lograr relaciones interpersonales saludables.

La Modernidad nos da dos caras reconocibles dentro del paisaje urbano habitual. Una, la de la llamada “alienación laboral”: salís de tu casa y lo de siempre, en la calle y en vos; llegas al trabajo, sentís la frustración, miras el reloj que marcará tu salida casi compulsivamente. Volvés a tu casa y tu pareja te pregunta: “¿Por qué tenés esa cara?”. Ése es el rostro de no estar bien en el empleo. La cara opuesta es el bienestar laboral: salir del trabajo contento, con ganas de volver al otro día y seguir haciendo cosas productivas y valiosas.

Cómo las empresas plantean la cuestión del llamado “clima organizacional” es un tema que ya tiene varias décadas de estudio y análisis a nivel global. La cuestión es que ese clima, que de ser bueno o malo puede afectar tanto a las propias personas empleadas como a los balances de productividad y rentabilidad, puede medirse. Y para José Cerra, consultor que forma parte de la firma Great Place to Work Argentina y experto en clima y cultura organizacional, esa medición puede marcar diferencias clave.

“Hay 58 indicadores de medición de ese clima organizacional, que se aplica en todos los países y es el mismo patrón de análisis: aquí y en China”, dice Cerra en diálogo con El Litoral. El experto asegura que hay muchos mitos en torno a un buen clima laboral. “El más consabido es el de ‘tener un gran sueldo’. Pues no: eso no garantiza el bienestar de un empleado en su trabajo”, afirma.

“Sabemos que el buen clima interno (dentro de una empresa u organización) genera una masa crítica de bienestar: la gente se siente mejor en su trabajo. Y en estos casos, que los empleados se sientan bien no tiene relación con que ganan un gran sueldo—insistió—. Esas empresas tienen un buen clima porque trabajaron los 58 indicadores, la mayoría de los cuales no tiene relación con cuestiones de poder adquisitivo, sino de aspectos muy vinculares sobre la calidad y madurez en las relaciones, internamente de los mandos jerárquicos, medios y bajos, y entre quienes integran estos tres”, explica.

Comunicar, la clave

El otro factor, quizás el más importante, es para Cerra la comunicación. “Es decir, el feedback (el ida y vuelta) sobre el desempeño. Las organizaciones que tiene más instancias de diálogo y charlas con sus empleados sobre los desempeños de éstos, sin necesidad de una comunicación formal (“puede ocurrir que un jefe le pregunta al empleado sobre cómo le fue en su desempeño mientras tomaba un mate o un café”, aclaró) mejora el clima laboral. Esto aparece en cada medición que hacemos”.

Comunicar dentro de una empresa no quiere decir que un jefe va a felicitar seguido a los empleados. Para el consultor eso no es determinante. “La clave de una buena comunicación organizacional sería que un jefe pudiese mirar a los ojos a los empleados y decirles las cosas con madurez y transparencia, aún cuando éstas no están bien o no sean positivas. Y cuando este tipo de comunicación se instala como una práctica, empieza a impactar positivamente en los niveles de clima laboral”.

Cerra refuerza su concepto, de acuerdo a mediciones: “Las organizaciones que cuentan con un alto nivel de clima laboral son las que tienen (entre empleadores y empleados) conversaciones muy maduras y ya instaladas: son las que la gente se puede mirar a los ojos y decirse las cosas, y si hay disenso lo pueden charlar. Y todo vuelve a la cuestión humana, a las relaciones de interacción maduras. Y no digo que se charla más, sino que se charla mejor, en términos más maduros y transparentes”.

La percepción de la gente cuando hay una comunicación correcta de las empresas “no tiene relación con niveles de instrucción. Hemos visto casos de fábricas con empleados que no terminaron la primaria, por ejemplo, pero allí hay una calidad de percepción en los empleados que es tanto o más alta de alguien que tiene un posgrado. La percepción sobre algo comunicado maduramente impacta para bien en un clima laboral”.

Un CEO, un dueño, el directorio o el gerente general de una empresa u organización es la figura que genera cambios para bien o para mal, la “cabeza”. Y para Cerra, nada de lo que refiere al clima laboral debe quedar librado al azar. “La única forma de saber cómo está ese clima organizacional es través de una medición. No se puede gestionar lo que no se mide en materia de clima laboral. Es imposible. Mucho menos en temas subjetivos, es decir, perceptuales de la gente”.

En este sentido, desde su experiencia cuenta que lo que más ve es “mucha ingenuidad” de las empresas, “porque suponen que las cosas son de una determinada forma y después se llevan sorpresas. Para las empresas u organizaciones, lo mejor es medir ese clima organizacional, porque a mejor clima, lo más probable es que se llegue a incrementar la rentabilidad y la productividad. Y para eso la medición con los 58 indicadores: es muy exacto, porque se le pone números a un clima laboral”.

“Este modelo de Great Place to Work (cuya eficacia está probada) nos permite hacer incluso comparaciones a nivel mundial. Y la posibilidad de comparación les sirve a las empresas: algunas de desarrollo tecnológico querían comparar su clima organizacional con las empresas de Silicon Valley, por ejemplo. Esto es interesante”.

“Las amenazas”

—A propósito de las “amenazas” al buen clima laboral, se habla del “radiopasillo”, es decir, de un rumor que circula dentro de la empresa y genera incertidumbre; de relaciones interpersonales malas; de la sensación de crisis al interior de una empresa. ¿Cómo gestionar y revertir esto para mejorar el clima de trabajo desde los mandos altos?

—En un contexto de crisis como el actual, por ejemplo, lo que solemos ver para quienes medimos clima laboral es que éste se ve más afectado en lo que la gente percibe o deja de percibir sobre lo que hace o no hace la empresa respecto de ese contexto. Frente a situaciones de crisis general, o cuando empresas debe tomar decisiones drásticas y dolorosas como despedir personal, el clima laboral se sostiene cuando se habla, se explica, se comunica mucho, es decir, donde no hay silencios. Los rumores ocupan espacios que deben ser llenados. Y cuando hay rumores, la gente se concentra más en quien lanza esos rumores, cuando en realidad lo importante es ver quién no está hablando (los jefes) y diciendo las cosas, para llenar silencio.

ener en cuenta al otro

“Es clave tener en cuenta al otro”, en este caso al empleado. Cerra contó un caso para avalar su afirmación. Relató que hace un tiempo, una empresa midió su clima laboral y éste dio un valor que no les satisfizo a los dueños. Así, hubo una decisión de trabajar fuerte para mejorar el clima; pero en todo un año no pudieron hacer nada, porque los responsables de esa empresa se vieron “complicados” por situaciones de fuerza mayor.

“Sin embargo, en este lapso de un año donde aparentemente no se hizo nada, hubo una mejora increíble en el clima laboral, muy alta. Cuando les preguntamos qué habían pasado, al no hacer nada, pero a la vista de resultados buenos, no nos sabían responder”, relató el consultor. “¿Qué cosas se hicieron dentro de esa empresa de forma distinta, que antes no se hacían y en el transcurso de un año sí se hicieron? Al final, nos enteramos de que los jefes, en lugar de dar órdenes y nada más, ahora explicaban a los empleados por qué había que hacer tal o cual tal cosa”.

La moraleja fue la siguiente: “Si durante años en tu trabajo sólo te dicen lo que tenés que hacer, pero luego, además de eso, te explican por qué tenés que hacerlo, ¿qué siente un empleado? Se sintió tenido en cuenta. Así de simple: porque para todo ser humano es importante ser tenido en cuenta. Sólo fue un cambio de hábito, cero plata”, cerró.

Quién es

José María Cerra tiene 40 años de experiencia trabajando en consultoría externa de organizaciones grandes, medianas y pequeñas, con orientación a las funciones de desarrollo organizacional, planeamiento, modelo de negocio, cultura y recursos humanos. Forma parte de Great Place to Work Argentina, firma líder mundial en investigación y evaluación de la cultura y el clima laboral, con larga trayectoria y presencia en 60 países. Cerra ha asesorado y ocupado cargos directivos en diferentes áreas de organizaciones nacionales e internacionales, privadas y públicas, desde grandes a pequeñas empresas familiares y ONGs, incluyendo empresas a Philip Morris, Mahle, SanCor, Milkaut, Edival y PAMI, entre otras. Disertó días atrás en la Asociación Dirigentes de Empresas (ADE), en el marco de una conferencia denominada “Tendencias y Cultura y Clima Organizacional”.

“El nivel de rentabilidad de una empresa es mucho mayor cuando hay un alto nivel de clima organizacional. Algunos dicen que es al revés: si a la empresa le va bien en términos de productividad, mejora el clima laboral. Lo que sí puedo asegurar es que una cosa va de la mano de la otra, inevitablemente”.

Para las empresas u organizaciones, lo mejor es medir ese clima organizacional, porque a mejor clima, lo más probable es que se llegue a incrementar la rentabilidad y la productividad. Y para eso la medición con los 58 indicadores: es muy exacto, porque se le pone números a un clima laboral”.