A veces sobran familiares, y otras faltan

“Lo que más me duele es que miro para atrás y no tengo a nadie.  Ya no tengo ganas de seguir, pero de solo pensar en vender la empresa se me parte el alma”, me confesaba Daniel en la primera conversación que tuvimos cuando vino a consultarme.

Por Sergio Messing

El, junto con su hermano mayor, heredó una pequeña distribuidora de máquinas y herramientas en la ciudad de San Francisco, provincia de Córdoba, hace cerca de cuarenta años.  Con el tiempo le compro la parte a su hermano que se había ido a vivir a España, y desarrollo una empresa que es líder en el centro y noroeste del país.  A los setenta años se encuentra en una encrucijada porque no tiene en la familia a ninguna persona para conducir la empresa, y venderla es como desprenderse de un hijo.

Su hija mayor, Carolina, es una reconocida psicóloga de la ciudad de Mendoza, adonde se fue a estudiar hace veinticinco años.  Tiene dos hijos varones que están estudiando medicina, el mayor, y kinesiología el menor.  No hay en esa rama nadie a quien le interese trabajar en la empresa de la familia materna.

Su otro hijo, Facundo, vive en la ciudad de Paraná y hace quince años que montó una red de agencias de lotería en toda la provincia.  Tiene una organización grande y compleja, y una situación patrimonial muy desahogada.  Tiene cuarenta años, es soltero y no tiene hijos.  Tampoco por este lado hay quien pueda mirar a la empresa de Daniel como un lugar atractivo para su futuro.

Creemos que las situaciones generadoras de crisis o conflictos en las familias empresarias, cuando se trata de la sucesión en la administración de los negocios, que no es ni más ni menos que el manejo del poder en la empresa familiar, son solo porque hay muchos familiares con aspiraciones a ocupar el lugar del que se va a ir, del antecesor.  Eso es parcialmente cierto, porque cuando, como en el caso de Daniel, no hay quién quiera o pueda seguir al mando, se genera una situación crítica que empieza por el antecesor, y después se puede extender al resto de la familia, tanto en lo emocional como en lo patrimonial.

Con la misma atención que las familias empresarias debe prestar al problema de la sucesión cuando existen ellas varios familiares que pueden ser sucesores en la administración de la empresa; se debe atender la posibilidad de que en el futuro ninguno de sus miembros quiera sentarse en ese sillón.

Esa posibilidad existe, sobre todo en tiempos en los que los horizontes de las generaciones más jóvenes se multiplican, y la predisposición de ellos para afrontar cambios es mayor que la de los mayores.  Ellos tienen muchas posibilidades para elegir, y el nivel de compromiso que sienten por la empresa de la familia es menor que el que sentían sus padres.

Esta situación es posible que genere en un futuro un crecimiento de las situaciones como las que enfrenta Daniel, en el que no haya en la familia quién quiera o quién pueda hacerse cargo de la conducción de la empresa.  Este es un futuro posible que las familias empresarias deben agregar a su agenda: preparar el futuro de la empresa para cuando no haya un familiar que la dirija.

Alternativas

Para ese caso, las alternativas que se pueden analizar, y el desarrollo de los planes a implementar, deben enfocarse en:

  • Preparar la empresa para que cuando quien la dirige empiece a pensar en dejar su puesto, pueda ser vendida en las mejores condiciones.
  • Preparar a alguna de las personas que trabajan en la empresa para que sea ella quien se ocupe de dirigir la empresa al momento del retiro de quien hoy lo hace.
  • Buscar fuera de la empresa y de la familia a una persona que pueda dirigir la empresa familiar en el futuro.

Para poder vender la empresa es necesario formalizar su estructura y profesionalizar su modo de operación, haciendo que la misma se parezca cada vez menos a los modos de gestión de quién la dirige, y más a lo que requiere el máximo nivel de desempeño que la organización pueda alcanzar.  Preparar la empresa para la venta es pensar en acercarla a la idea, siempre imposible, de que “se maneje sola”.  Esto, en el marco de lo posible, significa que dependa cada vez menos de la persona que la conduce.

Para las otras dos alternativas, más allá de las particularidades de cada una, lo primero que hay que hacer es lograr la convicción y la aceptación expresa de todos los familiares, respecto de la posibilidad de que la empresa sea manejada en el futuro por un miembro ajeno a la familia.  Si esto es así, hay mucho trabajo por hacer.

Lo primero es preparar a los familiares que heredarán la empresa para que, si no la van a dirigir, sean los mejores dueños posibles.  Esto significa que aprendan cuáles son los derechos y las obligaciones de un propietario, de un accionista o un socio.  Cuáles son las tareas que les corresponderán.  Que es lo que tendrán que hacer en el futuro como dueños de un patrimonio, de una empresa en funcionamiento, de un capital familiar que está invertido en un proyecto empresario en marcha.

La familia, cuando llegue el momento, cuando alguien que no sea parte de ella conduzca los destinos de la empresa, deberá ocuparse de controlar a esa persona, y de participar en aquellas decisiones en las que decida hacerlo.  Y recibirá, como cualquier inversor, en cualquier inversión, una renta por el capital que le es propio.

Si esto hubiese ocurrido en el caso Daniel, él hoy no enfrentaría este presente que tanto lo angustia.  O hubiese tenido claro desde hace muchos años que a la empresa la iba a tener que vender porque nadie en su familia se iba a ocupar de ella en el futuro. O hubiera preparado a alguien, no familiar, de dentro o de fuera de la empresa para manejarla cuando el no estuviese.  Y también, Carolina y Facundo podrían ser dos dueños que, haciendo cada uno lo que eligió para su vida, tengan que dedicarle parte de su tiempo y de su esfuerzo a controlar la marcha de la empresa propiedad de la familia.

Complejo pero posible. Más sencillo si se busca ayuda.