Viento en contra: Los riesgos que en las empresas familiares no se ven

Hay momentos en la vida de las empresas familiares en la que ciertas situaciones que se fueron construyendo imperceptiblemente se convierten en grandes amenazas

Por Sergio Messing

“No sé muy bien lo que nos pasa, pero estamos yendo para atrás y no tengo explicaciones”, confesó con desconcierto Pablo cuando nos reunimos por primera vez para comenzar el proceso de trabajo.  Se lo veía sin ánimo ni ideas.

Él es el único hijo de Alberto, fundador de una empresa metalúrgica de Santo Tomé, provincia de Santa Fe, que cumplió cuarenta años; en la que trabaja después de terminar su carrera de ingeniero mecánico, un posgrado en administración de empresas y hacer una experiencia de cuatro años en una fábrica de herramientas del sur de Brasil.  Es decir, después de haber cumplido con el camino recomendado en casi todos los libros sobre empresas familiares. Pablo tiene cuarenta y cinco años y su padre setenta y cinco.

La empresa fabrica desde su inicio el mismo producto, y tuvo un largo período de crecimiento sostenido, seguido de una meseta, y una suave declinación en los últimos cinco años.

Los riesgos en las empresas familiares son de distinto orden, y diferentes de acuerdo a la etapa que estén transitando tanto la familia como la empresa.  Siempre se enfatiza en algunos: las posibles peleas cuando hay varios candidatos para manejar la empresa en la generación siguiente, la falta de conocimientos y experiencia de los que tienen que conducir cuando les toca hacerlo, la mezcla de criterios y formas de administración del dinero entre la familia y la empresa, etc.; y se les resta importancia, cuando no se ignora directamente, algunas situaciones con enorme poder destructivo.

Cuando la posta debe entregarla el fundador a la siguiente generación hay, a veces, una coincidencia en el tiempo de situaciones adversas que, si se da, arman un viento en contra intenso y sostenido: la madurez del negocio que la empresa opera, la declinación de las capacidades de los que la dirigen, y el cambio de intereses y expectativas del fundador.

El momento del cambio de mando llega cuando los productos o servicios que la empresa ofrece al mercado han llegado al final de su ciclo de vida, después de haber pasado por épocas de esplendor que no solo generaron mucho dinero, sino también una sensación de éxito que se transformó en la comodidad de quien creyó que era para siempre.  Coinciden entonces dos momentos críticos que hay que atender, porque al primer cambio en la conducción de la historia de la empresa, al más traumático, lo acompaña una sensación de incertidumbre en el negocio que potencia el riesgo.

La situación descripta en el párrafo anterior requiere de respuestas estratégicas a preguntas que debe hacerse quien dirige la empresa: ¿que cambios tenemos que hacer en nuestros productos o servicios?, ¿a qué nuevos mercados nos tenemos que orientar?, ¿que cambios en la forma de producir lo que vendemos tenemos que introducir?  Y en esta etapa quién dirige está cansado y, a veces, fuera de foco.  Los negocios cambian a una velocidad que a la edad del fundador es difícil de seguir.  Y como él se rodeo a lo largo de la historia de la empresa con gente de su confianza, este momento llegar con los máximos responsables, esos dos o tres que manejan la empresa, en la misma etapa de la vida.  Y la naturaleza hace pocas excepciones.

Como si esto fuera poco, el fundador está en una etapa de su vida en la que sus preocupaciones y sus expectativas están en cuestiones que lo alejan de la empresa y de la exigencia de su función directiva.  Quiere la tranquilidad que merece después de tantos años de dedicación plena a la empresa, la seguridad financiera para los años que tiene por delante, la posibilidad de hacer aquellas cosas que siempre postergo; y esto se hace palpable tanto en la cantidad y calidad del tiempo dedicado como en el flujo de fondos de la empresa.

En esta etapa la empresa requiere de un “refresco” estratégico que demanda tiempo, ideas y dinero que no tiene.  Los que están a la cabeza con baja comprensión de la urgencia de lo que hay que hacer, y los que vienen detrás sin posibilidades de ocupar los lugares para hacer lo que la empresa necesita.

 El tiempo

No se puede volver para atrás, así que Alberto y Pablo tendrán que hacer a las apuradas lo que las posibilidades de hoy les permitan.

Siempre sostengo que las empresas familiares la tarea de pensar y planificar las acciones para afrontar las situaciones a las que, seguramente, estarán expuestas; es algo que las familias empresarias deben encarar lo antes posible.  Conociendo, pensando, conversando, acordando, trabajando.  Aunque en algunos casos parezca exagerado, cuanto antes mejor.  Aunque los que tengan que hacerlo sean y se sientan jóvenes y estén en pleno éxito empresario, las cosas sucederán en un futuro que puede parecer lejano, pero que llega más rápido de lo que suponemos.

Pensar, en el momento en el que se habita la cumbre, que el éxito no dura para siempre, permitirá abrir la mente y la billetera, con paciencia y con prudencia, para desarrollo nuevos negocios y diversificar, para iniciar nuevos ciclos de vida que estén en crecimiento cuando los actuales empiecen a agotarse.

Comprender que cada etapa del desarrollo de la empresa familiar requiere de formas de trabajo que son distintas.  Estructuras diferentes, personas con otras capacidades, procedimientos más formales y eficientes.  Cuando la empresa adquiere cierta escala requiere de una profesionalización en todos sus niveles que si no se hace le pone techo al crecimiento.  Es en esta etapa donde aparecen demandas nuevas para dirigir y gestionar: delegar, planificar y controlar.

Trabajar a tiempo para achicar los dos frentes de tormenta mencionados, permitirá generar las condiciones para atender al tercero.  Si la empresa está sana financieramente, si es rentable, si está dirigida con profesionalismo; el fundador podrá tener tranquilidad, tiempo y dinero para disfrutar la etapa de la vida que está transitando, y aportar a la empresa aquello que solo el posee y que ningún dinero puede comprar: la experiencia y la identidad.

Complejo pero posible. Más sencillo si se busca ayuda.

Continuará …

En esta etapa la empresa requiere de un “refresco” estratégico que demanda tiempo, ideas y dinero que no tiene.  Los que están a la cabeza con baja comprensión de la urgencia de lo que hay que hacer, y los que vienen detrás sin posibilidades de ocupar los lugares para hacer lo que la empresa necesita”.

“Cuando la posta debe entregarla el fundador a la siguiente generación hay, a veces, una coincidencia en el tiempo de situaciones adversas que, si se da, arman un viento en contra intenso y sostenido: la madurez del negocio que la empresa opera, la declinación de las capacidades de los que la dirigen, y el cambio de intereses y expectativas del fundador”.