Espacios y experiencias: Consolidar el proceso de sucesión en la empresa

Los sucesores necesitan adaptarse, integrarse y construir relaciones con las personas claves que hacen funcionar la empresa todos los días.

Por Sergio Messing                    

“Mi lugar lo va a ocupar Camilo. El día que yo me vaya, él se va a sentar en esta silla”, me respondió Luciano a una pregunta que yo no le había hecho. Su hijo es el único de los tres que tiene, que trabaja en la fábrica de calzado suya que funciona en Lanús. Luciano es graduado en Ingeniería Industrial y trabaja como subordinado del Gerente de Producción desde hace un año.
“Mario está a mi lado aprendiendo, así cuando yo me retire él ya estará preparado y prodrá reemplazarme”, dijo Julio, compartiendo su experiencia en una charla en el Centro Comercial de Tucumán. Es único dueño de una cadena de fiambrerías en el Noroeste y su hijo lo acompaña hace casi diez años, cuando se incorporó a la empresa después de terminar su carrera como basquetbolista profesional.
Luciano y Julio piensan que la sucesión es un momento y que el cambio de mando en la empresa es que uno se levante de la silla para que otro se siente en ella. Que sus hijos, con solo haber hecho lo que cada uno hizo en su caso, estarán en condiciones de atravesar por el recambio de manera exitosa. Que la decisión firme y el respaldo del padre fundador les transferirá mágicamente la autoridad frente a los demás.
La sucesión en la conducción de la empresa es un proceso prolongado que, habiendo sucesor designado, tiene que asegurar que éste sea portador de los conocimientos, las aptitudes y la experiencia requeridas para ejercer el cargo para el que fue elegido, y tener un alto grado de adaptación e integración a la estructura que deberá liderar, que le asegure que el poder que le han transferido estará complementado por la autoridad frente las personas que la integran.
Sobre lo primero ya se ha escrito en esta columna.
Sobre lo último es mucho lo que se puede hacer, si existe la disposición para generar espacios colectivos de análisis y decisión, compuestos por el fundador/gerente general /padre y las personas claves de la empresa, en los que el sucesor puede participar y tener un protagonismo que se incremente paulatinamente con el paso del tiempo:
•    Conformar un equipo gerencial con los responsables de cada área funcional, liderado por el fundador / gerente general, en el que se evalúe el desempeño cotidiano de la empresa y se coordinen acciones para mejorarlo.
•    Formalizar reuniones entre el fundador / gerente general, con cada uno de los responsables de cada área funcional para identificar las causas de los problemas que hay en cada una de ellas y encontrar las soluciones apropiadas.
•    Delegar proyectos a equipos conformados especialmente para ellos, con métodos de planificación, control y evaluación acordados y formalizados.
La participación del sucesor en espacios y experiencias de trabajo, junto con aquellas personas que en un futuro deberá conducir, concretan un proceso de aprendizaje de funciones nuevas, genera un vínculo interpersonal entre los participantes que será clave para el futuro, y consolida la integración a una estructura consolidada y preexistente.
El riesgo para Luciano es “aterrizar como un paracaidista” en un escenario que tiene una dinámica  de la que él no forma parte ni conoce. Formar parte de espacios colectivos, aunque éstos sean transitorios, le permitirá demostrar frente a los demás su formación y la experiencia de trabajo ya hecha en la empresa.
El riesgo para Mario es que no pueda despegarse de la imagen de “cadete de lujo de su padre” que construyó en tantos años de estar sin un rol asignado con claridad. Formar parte de espacios colectivos transitorios, le permitirá demostrar frente a los demás su capacidad de conseguir resultados. Complejo pero posible. Más sencillo si se busca ayuda.