Los mitos en las empresas familiares
Repetimos frases sin reflexionar y, a veces, condicionamos nuestras conductas a partir de falacias, creyendo que son leyes naturales.
Sergio Messing
sm@messingconsultores.com.ar
Después de muchos años, muchos cursos, muchas familias, muchas empresas, muchas reuniones de trabajo, he acumulado un stock de frases hechas sobre las empresas familiares, que en su mayoría pueden ser el reflejo parcial de alguna situación, pero casi nunca su explicación. La reina de esas frases, la que inevitablemente escucho, es la que dice: “el padre la funda, los hijos la mantienen y los nietos la funden”, en sus más diversas versiones. Después aparecen números, porcentajes y más datos para describir un fenómeno que es real: muchas empresas familiares no sobreviven a la tercera generación.
En la frase hecha subyace un prejuicio peligroso: que los hijos no tienen la capacidad de trabajo de los padres, y que los nietos son unos incompetentes que sólo piensan en disfrutar del dinero que genera la empresa que fundó el abuelo.
Falso. Absolutamente falso. O, cuanto menos, tuerto, muy tuerto. Estigmatizar a la segunda y a la tercera generación es, en el mejor de los casos, una forma fácil de explicar un fenómeno complejo. En el peor de los casos, es la mejor forma de cubrir los errores de las generaciones precedentes.
Entonces encontramos culpables en lugar de causas, condenas en lugar de problemas.
La principal causa de mortalidad de las empresas familiares, más allá de las que les caben como a cualquier otra empresa (los riesgos de negocios, las crisis, los cambios tecnológicos, el contexto internacional, etc.) es la falta de planificación y preparación de los procesos de sucesión en la propiedad y en el manejo de los negocios.
De la primera a la segunda generación es fundamental:
-Dejar a la empresa ajustada al nuevo entorno de negocios, que cambió mucho desde que se fundó hasta que los hijos del fundador se tienen que hacer cargo de su conducción. Lo que empezó hace 30 ó 40 años requiere de cambios que el fundador no puede responder diciendo: “yo siempre lo hice así y me fue muy bien”.
-Dejar la estructura de decisión y de gestión preparada para que aquello que antes decidía uno solo, el fundador, ahora sepan y puedan decidirlo sus sucesores, sus hijos. Disminuir al mínimo en la cabeza de la nueva conducción la presencia de la pregunta: “¿cómo lo hubiese hecho papá?”
El principal, casi único, responsable de hacer lo que hay que hacer es el socio fundador.
La diferencia entre la primera sucesión, del fundador a sus hijos, y la segunda, de los hermanos a los sobrinos, se rige por un principio: los hermanos son más hermanos que socios, y los primos son más socios que primos.
Entre los hermanos se puede pensar que los acuerdos van a ir construyéndose sobre la marcha, y que en muchos conflictos la relación fraternal va a estar por delante. Siempre y cuando la empresa funcione y sea rentable.
Entre los primos, los acuerdos tienen que ser preexistentes a su arribo a la empresa, tanto a la propiedad como a la gestión. De no ser así, los intereses personales estarán por delante de cualquier otra cosa. Y la empresa tiene que funcionar “como un relojito” para que no haya brechas que generen las disputas.
De la segunda a la tercera generación es fundamental:
-Tener acuerdos escritos, protocolarizados y con valor legal de ejecución para que todos los conozcan, los respeten o se encuentren con las consecuencias de no hacerlo, preservando a la empresa de esas situaciones.
-Tener estructurados y funcionando los órganos de gobierno de la empresa: la reunión de socios o asamblea de accionistas para los propietarios, el Directorio para las decisiones estratégicas, y el Consejo de Familia para los temas que no deban o no puedan ser resueltos en otro espacio que en ese.
La responsabilidad de esta tarea es de los miembros de la segunda generación, los hermanos que van a dejar la empresa a la tercera generación que será una sociedad de primos.
Si lo que hay que hacer no se hace cuando hay que hacerlo, los que vienen después recibirán una empresa con fecha de vencimiento.
Complejo de hacer. Un poco menos si se cuenta con ayuda.